(de) FAU, direkte aktion: AGIL UNTER DRUCK IN DEN BETRIEBEN -- Neue Managementkonzepte erhalten durch Corona neuen Schub. Von: Marcus Schwarzbach

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Sa Nov 14 07:13:37 CET 2020


"Jetzt in der Corona-Krise arbeitet Ihr Unternehmen agil. Führen Sie den Schwung 
weiter!", fordert Axel Korge vom Frauenhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und 
Organisation.[1]Agile Steuerung oder agile Führung sind neue Schlagworte in den 
Betrieben. Viele Arbeitsprozesse sind heute nicht mehr mit einer zentral 
durchdachten Steuerung regelbar. Unternehmen suchen nach neuen Strategien, um die 
Digitalisierung im Betrieb umzusetzen. Zunehmend soll agile Führung die Lösung 
sein. ---- Agile Arbeitsmethoden sind seit Jahren in der Softwareentwicklung 
verbreitet. Inzwischen nutzen immer mehr Unternehmen dieses Wissen zu agiler 
Unternehmenssteuerung. "Agilität entstand als Reaktion auf langsame, 
bürokratische Organisationen", so begründet Richard Pascale, Vordenker der 
Unternehmensberatung McKinsey, das Konzept.[2]
Der Duden übersetzt "Agilität" mit "von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und 
wendig". Aus dem Englischen lässt sich "agile" mit "behände" oder "gewandt" 
übersetzen und entspricht somit der Bedeutung des deutschen Worts "agil". 
Agilität beschreibt - kurz zusammengefasst - die Fähigkeit von Menschen, rasch 
und effektiv auf Veränderungen zu reagieren.

NEUE KONZEPTE DURCH DIGITALISIERUNG
Die Digitalisierung "leitet einen epochalen Wandel unserer wirtschaftlichen 
Systeme ein", sagt Wilhelm Bauer vom Fraunhofer-Institut. "Jenseits aller 
Unsicherheit und Zukunftsfragen bieten die transformativen Entwicklungen auch 
viele Chancen - aber nur für diejenigen, die sich dem Wandel proaktiv stellen und 
selbst vorangehen wollen". Bauer ist Leiter des Fraunhofer-IAO, das für viele 
Unternehmensführungen erster Ansprechpartner bei Fragen der Digitalisierung, es 
hat für die Bundesregierung die Studie "Produktionsarbeit der Zukunft - Industrie 
4.0" erstellt. "Denn Veränderung ist zum Dauerprozess in Unternehmen und 
Organisationen geworden. Hier spielt die Agilität von Unternehmen, also die 
dauerhafte und permanent herzustellende Fähigkeit, schnell und flexibel auf 
Veränderungen zu reagieren oder diese sogar im Markt bewusst herzustellen, eine 
große Rolle", sagt Jens Bergstein, Verfasser einer Kienbaum-Studie.[3]
Am Beispiel eines Softwareprojekts kann die "agile Denkweise" dargestellt werden. 
Nach dem klassischen Verständnis wurde zunächst mit großen Zeitaufwand bis ins 
letzte Detail ein Pflichtenheft erarbeitet und daraus eine komplexe 
Softwarearchitektur erstellt, die dann genau so programmiert und getestet wurde.

"Wenn der Kunde dann merkte, dass er eigentlich etwas anderes gewollt hätte oder 
wenn sich die Marktbedingungen in der Zwischenzeit geändert hatten, konnte man 
kaum noch etwas ändern", spitzt Tim Riedel, Geschäftsführer der Beratungsfirma 
Interpool, die Problematik zu. "Um dem entgegenzuwirken, läuft die agile 
Programmierung in kleinen Entwicklungsschleifen ab, in denen konstant und fast 
gleichzeitig geplant, entwickelt, getestet und mit dem Kunden abgeglichen wird." 
Grundlage für die Arbeit sei nicht das Pflichtenheft mit der Frage "Wie soll die 
Software im Einzelnen funktionieren?", sondern eine "User Story": "Was soll die 
Software erreichen und ermöglichen?".[4]
UNTERSCHIEDLICHE UMSETZUNG IN DEN BETRIEBEN
Die Umsetzung "agiler Steuerung" in den Betrieben kann sehr unterschiedlich erfolgen.

Die agile Arbeitsweise kann über selbstorganisierte Teams eingeführt werden. 
Dabei wird oft von "agilen Teams" gesprochen. Bestimmte Koordinierungs- oder 
Führungsaufgaben werden vom Team übernommen. Jedoch entfällt dabei oftmals nicht 
die Führungskraft. Die Führungskraft hat dabei zunehmend moderierende Aufgaben, 
ist für die Strategieentwicklung, die Rahmenbedingungen oder die 
Weiterentwicklung der Teammitglieder verantwortlich.

Die Stadt Laatzen gründete "19 Teams, die als sich weitgehend selbststeuernde 
Arbeitseinheiten tätig sind" (Arne Schneider, Kreative Kommune). Diese Teams 
verfügen über einen eigen Teilhaushalt.

Oftmals wird bei Projekten die Methode "Scrum" eingesetzt. Der Begriff stammt aus 
dem Rugby und heißt übersetzt "Gedränge". Scrum kann zur Ausgestaltung von 
Projekten genutzt werden. Ein wichtiger Aspekt ist die gemeinsame Planung der 
Arbeitsaufgaben im Team. Den Beschäftigten werden keine Anweisungen für einzelne 
Arbeitsschritte gemacht - vielmehr erfolgt die Steuerung indirekt, in dem diese 
Teams etwa eine Software programmieren oder in eigener Verantwortung innerhalb 
der Vorgaben direkt dem Kunden gegenüber am Markt aktiv werden müssen. In den 
Scrum-Teams, sollen maximal zehn Personen tätig sein, damit die Kommunikation 
einfach und direkt bleibt.

Einen vorgegebenen Weg, eine Beschreibung einzelner Projektschritte im Vorfeld 
gibt es nicht. Vielmehr soll sich das Team selbst organisieren. Für den ersten 
"Zwischenschritt", den "Sprint" werden 30 Tage Zeit gegeben. Es finden tägliche 
Scrum-Meetings statt, welche maximal 15 Minuten dauern dürfen. Um es auch 
tatsächlich kurz zu halten, bleiben die Teammitglieder meistens stehen. 
"Führungsaufgaben" übernehmen drei Rollen: Product-Owner, den Scrum-Master und 
das Team.

Der Scrum-Master ist der Scrum-Manager. Er coacht den Product-Owner und das Team 
in den wesentlichen Scrum-Methoden und versucht die Organisationskultur des 
Unternehmens mit der Arbeit des Scrum-Teams zu harmonisieren. Er gibt einzelnen 
Team-Mitgliedern keine Arbeitsanweisungen. Weder beurteilt er sie, noch hat er 
disziplinarische Möglichkeiten. Gleichzeitig haben die Teammitglieder aber 
disziplinarische Vorgesetzte, die sie in ihren Abteilungen weiter zeitlich 
einplanen. Der Scrum-Master ist als Coach für den Prozess und die Beseitigung von 
Hindernissen verantwortlich.

Dies kann in der Praxis zu erheblichen Konflikten führen. "Der Scrum Master darf 
vor der Führungskraft nicht einknicken. Er muss deutlich sagen, wenn die agilen 
Methoden nicht so laufen, wie sie laufen", warnt Bernd Klumpp von der Telekom.[5]
Die agile Arbeitsweise grenzt sich von klassischen Vorgehensweisen ab, die eine 
feste Abfolge bei der Konstruktion oder Umsetzung vorsieht. Das Softwareprojekt 
wird in kurze Intervalle gegliedert, die zu lauffähigen Teilstücken führen. Diese 
Teilstücke werden dann sofort getestet. "Es entsteht ein sogenannter 
iterativ-inkrementeller Prozess mit kurzen Rückkopplungsschleifen.

Iterativ-inkrementeller Prozess bedeutet:

Iteration (von lat. iterare "wiederholen") beschreibt einen Prozess mehrfachen 
Wiederholens gleicher oder ähnlicher Handlungen.
Bei einem inkrementellen Prozess wird Software in Einzelteilen entwickelt 
(lateinisch incrementare = vergrößern)", erläutert der Berliner Professor Carsten 
Schermuly[6]
Im Team wird gemeinsam über das Vorgehen gesprochen, es erfolgt ein Austausch 
über Probleme im Planungsprozess. Um den Aufwand einzelner Aufgaben jedes 
Arbeitsschrittes einschätzen zu können, verwendet man beim "Planning Poker" 
Spielkarten mit Zahlen. Auf ein Kommando hin halten alle die Zahl hoch, die als 
Zeitaufwand geschätzt wird. Die Product-Owner sind für die fachlichen Aufgaben 
und die für das Projekt notwendigen Ressourcen zuständig. Sie fassen die 
gemeinsam erarbeiteten Softwareanforderungen in einem Product-Backlog zusammen 
und machen diesen allen Teammitgliedern jederzeit verfügbar. Sie priorisieren 
Aufgaben und bewerten, ob die Aufgaben erreicht wurden.

AGILE ORGANISATIONSFORMEN AM BEISPIEL "SPOTIFY-MODELL"
Manche Unternehmen orientieren sich bei der betriebsorganisatorischen Ausrichtung 
an agilen Konzepten. Beim Musik-Streamingdienst Spotify wurden agile Methoden zu 
einem Organisationsmodell weiterentwickelt. Beim "Spotify-Modell" sind Squads, 
Tribes und Guilds bedeutsam.

Die Squads werden zu Gruppen zusammengefasst und dann als Tribe bezeichnet, die 
an ähnlichen Produkten arbeiten. Ein Tribe kann als "Geschäftsbereich" gesehen 
werden.
Die Stärke des Modells sieht Spotify darin, dass Mitarbeiter mit 
unterschiedlichem Fachwissen in einer Gruppe (Squads) zusammenarbeiten. Über 
Guilds ist aber auch ein Austausch über diese Ebene hinaus organisiert. Das 
Modell erfordert einen erheblichen Koordinierungsbedarf. Die ING Bank hat sich 
das Organisationsmodell von Spotify zu eigen gemacht.[7]
FOLGEN FÜR DIE BESCHÄFTIGTEN
Bei agiler Steuerung finde "dezentrale Organisationsentwicklung statt, die einen 
evolutionären Charakter besitzt", findet Carsten Schermuly. "Ein Mitarbeiter kann 
verschiedene Rollen übernehmen. Wenn eine Rolle zu komplex wird, dann bildet sich 
eine neue", so der Ansatz. "Die Mitarbeiter entkommen der Hierarchie und den 
peniblen Kontrollmechanismen klassischer Unternehmensstrukturen. Das bringt mehr 
Selbstbestimmung und Einfluss".[8]Deutlich benennt Schermuly den 
Veränderungsbedarf bei dem Personenkreis der "ehemaligen Führungskräfte". Denn 
diese "müssen normale Rolleninhaber werden oder das Unternehmen verlassen". Wer 
mit dieser Härte gegenüber Vorgesetzten agiert, wird Arbeitnehmer, die weniger 
flexibel sind, auch nicht humaner umgehen. So erscheint "agile Steuerung" gar 
nicht mehr so modern - sondern vielmehr als anderer Begriff für das amerikanische 
"Hire and fire".

Wissenschaftler*innen sahen in den agilen Methoden anfangs 
"Emanzipationspotenziale für die Beschäftigten". Denn im Team wird gemeinsam über 
das Vorgehen gesprochen, es erfolgt ein Austausch über Probleme im 
Planungsprozess. "Der Schätzprozess soll die Arbeitsplanung des Teams 
demokratisieren. So soll es vor Überlastung durch das Management geschützt 
werden", erläutert Stefan Sauer vom ISF München.[9]Die Praxis zeigt jedoch eine 
andere Entwicklung. Allein die Vorgabe, den "Zwischenschritt", den "Sprint", 
innerhalb von 30 Tagen abgeschlossen zu haben, verdeutlicht, welcher Zeitdruck 
vom Unternehmen aufgebaut wird.

Scrum ist für hochqualifizierte Beschäftigte "ein Verlustgeschäft; sie werden 
dann in einem durchgetakteten Arbeitsprozess eingebunden, der sie einem hohen 
Zeit- und Rechtfertigungsdruck aussetzt, ihnen keine Möglichkeiten bietet, über 
die Verausgabung ihrer Arbeitskraft mit zu verfügen. Wissensarbeit wird dann 
am»digitalen Fließband«organisiert", betont Andreas Boes vom ISF 
München.[10]Ernormer Druck entsteht einerseits wegen "der hohen 
Transparenzanforderungen", denn im Planungsstadium müssen die Programmierer ihre 
Arbeitsweise offen legen. Vor allem die Einschätzung, wie viel Zeit für einzelne 
Programmierschritte benötigt wird, setzt die Arbeitenden bei der Umsetzung unter 
Zeitdruck. Über Scrum werden detailliert Arbeitspakete erfasst, die der Planung 
dienen sollen. Andererseits entsteht sozialer Druck innerhalb der Teams, denn es 
wird gemeinsam über das Vorgehen gesprochen, entsprechend erwarten Teammitglieder 
die Umsetzung. "Vor möglichen Unterauslastungen des Teams schützt neben der 
potenziell möglichen späteren Kontrolle durch Vorgesetzte schlichtweg der soziale 
Druck im Team", so Sauer.

Die Programmieraufgaben galten bisher als vergleichsweise wenig standardisiert. 
Durch Scrum wird jetzt zunehmend Druck auf die Beschäftigten ausgeübt. "Das ist 
mein Fließband", erläutert ein Programmierer seine Erfahrungen mit Scrum[11]. 
"Der SAP-Betriebsrat Ralf Kronig beklagt, dass eine ursprünglich ganzheitliche 
Arbeit bei SAP immer mehr in kleine standardisierte Module zerlegt und damit die 
Arbeit extrem verdichtet wird. Kronig spricht expliziert von einer 
Re-Taylorisierung", betont der Bremer Arbeitsforscher Wolfgang Hien.[12]
FORDERUNGEN AUS GEWERKSCHAFTSSICHT
Der Arbeitsdruck wird durch agile Steuerung noch mehr gesteigert. Was aus 
Beschäftigten-Sicht zu tun ist, zeigen Befragungen zur Arbeitszeit. "Viele würden 
gerne kürzertreten", zeigt eine Auswertung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz 
und Arbeitsmedizin.[13]Denn die gewünschte Arbeitszeit der Beschäftigten liegt im 
Schnitt vier Stunden unter der tatsächlichen. "Bei einer Unternehmensberatung in 
Bielefeld dauert der Arbeitstag seit einem Jahr nur noch fünf Stunden", meldet 
dagegen die Handelsblatt-Gruppe. Die Arbeitszeitverkürzung ohne Lohnkürzung 
erfolgt auf Initiative des Firmengründers Lasse Rheingans: "Keiner kann acht 
Stunden am Stück konzentriert arbeiten". Das Fazit eines Beschäftigten nach der 
Testphase lautet: "Das klappt auf jeden Fall, man muss sich nur trauen".[14]
Wie akut die Probleme sind, zeigen aktuelle Untersuchungen: "Die aktuellen 
Befunde des DGB-Index Gute Arbeit zeigen: Der Arbeitsstress bleibt auf einem 
besorgniserregend hohen Niveau", sagt der DGB-Vorsitzende Reiner 
Hoffmann.[15]Mehr als die Hälfte der Befragten (53%) berichten, dass sie sich bei 
der Arbeit sehr häufig oder oft gehetzt fühlen. Insgesamt berichtet mehr als ein 
Viertel der Beschäftigten (26%), dass sie sehr häufig oder oft die Arbeitsmenge, 
die sie eigentlich erledigen müssten, nicht in der vorgesehenen Arbeitszeit 
schaffen können, weil sie die Unternehmen auch durch agile Steuerung zunehmend 
steigern.

Ob die Forderungen nach Arbeitszeitverkürzung durch Verkürzung wöchentlicher 
Arbeitszeit oder ein mehr an Urlaubstagen, müssen die Tarifkommissionen 
diskutieren - die Forderungen "50 Tage Urlaub für alle" klingt auf alle Fälle 
eingängig!

Gleichzeit muss es aber auch um die Arbeitsmenge gehen. Eine spannende 
Tarifbewegung findet derzeit unter den Stichwort "Tarifvertrag zur Entlastung" im 
Gesundheitswesen statt. Thema sind die Arbeitsbedingungen. Es geht um eine 
Personalplanung im Sinne der Beschäftigten und eine ausreichende 
Personalausstattung. Die Beschäftigten der Charité in Berlin haben als erste 
Belegschaft einen vorbildlichen Tarifvertrag dazu erkämpft. Es gelten tarifliche 
Mindestbesetzungsstandards, so soll mehr Personal eingestellt werden, es gibt 
Schlüssel für die Besetzung einzelner Schichten. Unter dem Motto: "Mehr von uns 
ist besser für alle" wurde deutlich, dass auch Patient*innen Vorteile durch den 
Tarifabschluss haben. Die Verknüpfung tarifpolitischer Ziele mit 
gesamtgesellschaftlichen Themen stärkte den Arbeitskampf: So wurde eine hohe 
Streikfähigkeit erreicht, um so wirtschaftlichen Druck auszuüben.

Seitdem wurden Abschlüsse an Unikliniken in Baden-Württemberg, Essen und 
Düsseldorf, Augsburg oder im Saarland erkämpft. Zukunftsweisend scheint die 
tarifvertragliche Regelung am Uniklinikum Jena. Beschäftigte erhalten bereits ab 
der sechsten Schicht, die sie unterbesetzt arbeiten, eine Freischicht. Das erhöht 
den Druck auf das Krankenhaus.[16]
Werden die Erfahrungen aus den Krankenhäusern bei Gewerkschaftstagen von IG 
Metall oder Ver.di ausgewertet und auf andere Branchen übertragen? Nein, 
bundesweite Tarifverträge zur "Entlastungen", zu Personalplanungen und 
Digitalisierung werden derzeit auf Ebene der Gewerkschaftsvorstände gar nicht 
diskutiert.

Bei den Kämpfen zu den Tarifverträgen zur Entlastung wurden Organizing-Ansätze 
weiterentwickelt. Gewerkschaftsmitglieder übernahmen die Funktion der 
Tarifberatung, die den regelmäßigen Kontakt zwischen einzelnen Beschäftigten in 
Stationen und der Tarifkommission pflegt. So bestanden kurze Informationswege 
zwischen denen die verhandeln und denen, um deren Arbeitsbedingungen es geht. 
Auch diese Möglichkeiten sollten gewerkschaftsübergreifend ausgewertet werden.

IG-Metall-Vorstandsmitglied Felix Stumpf kritisiert, die Digitalisierung sei 
"weniger von technischen Möglichkeiten oder Humanisierungsideen getrieben als von 
Rentabilitätserwägungen". Ein Teil der Rationalisierungsgewinne aber, so seine 
Forderung, müsse für die Schaffung einer bildungsförderlichen Arbeitsumgebung 
ausgegeben werden.[17]
Das liegt nicht zuletzt an den Gewerkschaften. Tarifvertragliche Forderungen nach 
Arbeitszeitverkürzung und Entlastung können zur Gegenwehr genutzt werden.

Titelbild: cc by Hovfot

https://direkteaktion.org/agil-unter-druck-in-den-betrieben/


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