(de) FAU-IAA: Direct Aktion #227 - Was wollen die eigentlich ständig von mir?

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Tue Feb 17 15:34:55 CET 2015


Zielvereinbarungsgespräche und andere Strategien ---- Die Gattung des klassischen Chefs, 
autoritär bis cholerisch, praktisch immer männlich, der auf die Pauke haut, wenn die 
Mitarbeitenden nicht spuren oder wenn es Druck von der Führungsetage des Betriebs gibt, 
ist heutzutage immer seltener anzutreffen. In heutigen Betrieben wurde erkannt, dass die 
Ausbeutung der Lohnarbeitenden noch viel effektiver gestaltet werden kann, nämlich indem 
diese in den Prozess der Organisierung ihrer eigenen Ausbeutung einbezogen werden. Die 
Schlagworte, die die Betriebe sich auf die Fahne schreiben, hören sich dann auch gleich 
viel sympathischer an: Flache Hierarchien, Partizipation, Möglichkeiten zur Entfaltung der 
eigenen Potenziale usw. Eine Folge: Wir werden regelmäßig zu Gesprächen auf Augenhöhe in 
vertrauensvoller und offener Atmosphäre eingeladen. Um wirkliche Gesprächseinladungen 
handelt es sich hierbei faktisch nicht - denn diese dankend abzulehnen, bringt in der 
Regel Ärger mit sich.

Wie die Vorgesetzten dazu kommen, sich in Mitarbeiter-, Zielvereinbarungs- oder 
Kooperationsgesprächen konstruktiv mit uns unterhalten zu wollen, ergibt ein Blick in 
einschlägige (Lehr-)"Werke", die unter anderem in der Betriebswirtschaftslehre Verwendung 
finden. Zielvereinbarungen, bei denen MitarbeiterInnen und Vorgesetzte einmal pro Jahr 
Ziele festlegen, die der oder die MitarbeiterIn bis zum nächsten Jahr erreicht haben soll, 
sind zum einen ein Instrument der Personalentwicklung und zum anderen ein 
Führungsinstrument (Becker 2002). Eine "gute" Personalentwicklung zeichnet sich demnach 
dadurch aus, die Leistungsfähigkeit und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu 
verbessern und gleichzeitig die individuellen Potenziale der Mitarbeitenden zu entfalten. 
Für Letzteres ist wiederum der Lernbedarf der einzelnen Mitarbeitenden ausschlaggebend. 
Vorgesetzte ermittelten diesen am besten anhand des Verhaltens ihrer Untergebenen und aus 
deren Umgang mit Fragestellungen aus deren täglichen Arbeitsfeldern (Wegerich 2007). Als 
Instrument der Personalentwicklung sind die Zielvereinbarungen dazu da, das Leistungs- und 
Kooperationsverhalten der Mitarbeitenden zu verbessern (Becker 2002).

Jahr für Jahr soll sich also sowohl unsere Leistung als auch unsere Kooperation gegenüber 
KollegInnen und Vorgesetzten erhöhen. Als Führungsinstrument sind Zielvereinbarungen so 
perfide wie allgegenwärtig: Vorgesetzte sollen entlastet werden, indem Fremdführung durch 
verstärkte Selbstführung ersetzt wird (Becker 2002). Im Idealfall brauchen die 
Lohnarbeitenden also gar nicht mehr von ihren Chefs unter Druck gesetzt werden, sondern 
setzen sich von alleine selber noch viel stärker unter Druck, um die "vereinbarten" Ziele 
- an deren Festlegung sie selbst beteiligt waren - zu erreichen. Damit die 
Zielvereinbarungen ihren gewünschten Effekt erfüllen, sind vor allem eine gute Zielplanung 
(die Ziele müssen im Einklang mit den übergeordneten Unternehmensstrategien stehen) 
wichtig, und eine entsprechende Überprüfung. Im klassischen Ist-Soll-Vergleich wird bei 
jedem Gespräch überprüft, inwieweit die Ziele des letzten Gespräches erreicht worden sind. 
Die Konsequenzen bei "guter" oder "schlechter" Zielerreichung können ebenfalls gemeinsam 
von Vorgesetztem/r und MitarbeiterIn festgelegt werden - beispielsweise können sie sich 
über Erfolgsanteile bei anforderungsgerechter Zielerfüllung und über Sanktionen bei 
selbstverschuldetem Nicht-Erreichen der Ziele verständigen.

Dies fördere unternehmerisches Handeln und Denken und aktiviere Potenziale (Kohnke 2001), 
sprich, die Selbstführung nach ökonomischen Wunschkriterien anderer. Die Ergebnisse der 
Zielvereinbarungsgespräche und weiterer Gespräche ähnlicher Natur werden in der 
Personalakte festgehalten. Die Effekte der beschriebenen "konstruktiven Gesprächskultur" 
dürften klar sein: Zum einen ist es schwerer, sich gegen Maßnahmen aufzulehnen, die mensch 
(zumindest dem Anschein nach) selber mit-bestimmt hat. Zum anderen wird versucht, auf 
diesem Wege und durch den Anreiz von Aufstiegschancen eine höhere Identifikation mit dem 
Unternehmen zu erreichen, was neben einer größeren Bereitschaft zu immer höherer Leistung 
und bspw. Überstunden eine leichtere Akzeptanz von Verschlechterungen der 
Arbeitsbedingungen hervorruft und Widerstand am Arbeitsplatz unwahrscheinlicher werden 
lassen soll. Nicht zuletzt sind die Macht- und Ausbeutungsverhältnisse im Betrieb durch 
die beschriebenen Maßnahmen weniger direkt spürbar, sondern machen sich eher subtil 
bemerkbar, was es unter anderem erschwert, KollegInnen für Widerstand am Arbeitsplatz zu 
gewinnen. Jan Möllhoff, Personalleiter der IKB Leasing GmbH, erklärt in Bezug auf 
Zielvereinbarungsgespräche: "Wenn die Mitarbeiter realistische Weiterentwicklungs- und 
Aufstiegschancen im eigenen Unternehmen erkennen, steigt ihre Bereitschaft, ihre 
persönlichen Interessen mit den betrieblichen Zielsetzungen in Einklang zu bringen" 
(Wegerich 2007, S. 185).

Laura Fischer

Literaturhinweise:

Becker, Manfred (2002): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und 
Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. Stuttgart.

Kohnke, Oliver (2002): Die Anwendung der Zielsetzungstheorie zur Mitarbeitermotivation und 
-steuerung., in: Bungart, Walter, Kohnke, Oliver (Hrsg): Zielvereinbarungen erfolgreich 
umsetzen. Wiesbaden.

Wegerich, Christine (2007): Strategische Personalentwicklung in der Praxis. Instrumente, 
Erfolgsmodelle, Checklisten. Weinheim.


https://www.direkteaktion.org/227/was-wollen-die-eigentlich-staendig-von-mir


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