(de) FAU-IAA: Direct Aktion #227 - Beteilige dich, aber mach mich nicht nass!

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Welche Ziele Manager mit Partizipationsstrategien verfolgen ---- Versuche der Einbindung 
von Beschäftigten in das betriebliche Leben sind so alt wie der moderne Kapitalismus. Sie 
sind die Antwort auf die Notwendigkeit, Arbeitskräfte zumindest partiell zur Sicherung der 
Produktivität einbinden zu müssen, ohne ihnen gleichzeitig ein Mitspracherecht auf 
Augenhöhe einräumen zu wollen. ---- Die Spanne partizipativer Ansätze in der Ökonomie ist 
groß. Sie reicht von einem funktionalen Verständnis der Beteiligung, welches sich 
lediglich auf das Erfüllen von Arbeitsanforderungen bezieht, über eine Beteiligung am 
sozialen betrieblichen Leben zur Verbesserung der Zusammenarbeit bis zur formalisierten 
oder informellen Einbindung in betriebliche Entscheidungsprozesse sowie (meist marginale) 
Gewinnbeteiligungen. Eine scharfe Trennlinie muss mindestens zwischen den Ideen der 
Selbstverwaltung, wie ihn rätekommunistische und anarchosyndikalistische Kräfte 
propagieren und jenen von Verwertungsinteressen getriebenen Ansätzen partizipativen 
Managements gezogen werden. Während die Idee der Selbstverwaltung mit dem 
Herrschaftsanspruch Einzelner bricht, steht dieser im Rahmen partizipativer 
Managementstrategien trotz allem Wortgeklingel von teilautonomen Gruppen, dezentralen 
Entscheidungsstrukturen, flachen Hierarchien und kontinuierlichen, dem Kunden 
verpflichteten Verbesserungsprozessen selbstredend nicht zur Debatte. Es geht um die 
Beteiligung von Beschäftigten im Rahmen der vom Management vorgegebenen Grenzen.

PSYCHOLOGISIERUNG DER ARBEIT STATT LOHN?

Einen bedeutenden Wendepunkt für derartige Ausbeutungsstrategien markieren die in den 
1920er Jahren im Auftrag der amerikanischen Elektrizitätsindustrie und dem National 
Research Council durchgeführten Hawthorne-Experimente in der Western Electric Company. In 
Folge der zur Untersuchung leistungssteigernder Faktoren durchgeführten Studie setzte sich 
die Einsicht von der Wichtigkeit sozialer Beziehungen in der Betriebspsychologie und 
damit, wenn auch nicht ungebrochen, in den betrieblichen Führungskreisen zunehmend durch. 
Der mit dieser Veränderung einhergehende betriebspsychologische Ansatz der 
Human-Relations-Bewegung propagierte vor allem, dass ArbeiterInnen weniger an 
Gehaltserhöhungen, sondern vielmehr an der sozialen Umgestaltung des betrieblichen 
Arbeitsumfeldes, insbesondere des Führungsstils interessiert seien. Manager beziehen 
seitdem die psychologische Verfassung und Identität ihrer Untergebenen in ihr Kalkül ein. 
In verschiedenen Wellen wurden und werden Konzepte partizipativer Führung propagiert, 
wenngleich empirische Befunde, die eine Steigerung der Zufriedenheit von MitarbeiterInnen 
durch eine stärkere Einbindung belegen, ausstehen. Der Aspekt einer einhergehenden 
Verpflichtung zu mehr Verantwortung bei Beschäftigten bleibt so zum Beispiel weitestgehend 
unbeachtet. Allein die erneute Prüfung der Forschungsdaten aus den Hawthorne-Experimenten 
ergab, dass der Einfluss von Lohnanreizen auf die Arbeitsleistung im Verhältnis zu 
sozialpsychologischen Faktoren höher einzuschätzen ist als von den damals beteiligten 
Forschern angenommen.

Mit welcher Intention verfolgen Manager und Personalabteilungen bis heute dennoch 
angeblich mitarbeiterorientierte Führungsstrategien?Die in großen Teilen an 
systemtheoretischen Ansätzen orientierte Literatur zur Organisationsentwicklung gibt hier 
einigen Aufschluss. Sie verweist auf die chaostheoretisch geprägte Annahme sich selbst 
regulierender Systeme. Analog zu in der Natur zu beobachtbarer Ordnungsbildung werden die 
Mechanismen auf soziale Systeme des betrieblichen Alltags übertragen. Passend zur 
Ideologie des freien Marktes, wird ein sich selbst organisierendes Humankapital gefordert. 
Allzeit anpassungsbereit soll die moderne Arbeitskraft sich stets den im rasanten Wandel 
befindlichen Markterfordernissen anpassen und so den Unternehmen den Bestand am Markt 
ermöglichen. Von einer Selbstorganisation der Einzelnen im Sinne anarchistischer Ideen 
kann hier freilich nicht die Rede sein. Vielmehr sollen die vielen Selbsts einzig dem 
übergeordneten Profitinteresse der Firmeneigner dienen. So beschäftigt sich die 
Managementliteratur inkonsequenterweise mit den Möglichkeiten der Steuerung von Prozessen 
der Selbstorganisation, obwohl sie, systemtheoretischen Ansätzen konsequent folgend, deren 
Unsteuerbarkeit anerkennen müsste. Dies gilt insbesondere für widerstandsträchtige 
Situationen, in denen Firmen Veränderungen mit zum Teil harten Einschnitten für 
Beschäftigte durchsetzen wollen. So leiteten beispielsweise Befürchtungen, dass die in der 
Automobilindustrie durchgeführten "Experimente" der "Selbstorganisation" in teilautonomen 
Gruppen und daraus resultierende Handlungsspielräume von Beschäftigen zur Organisation von 
Widerstand gegen in der Branche vorgenommene Rationalisierungsmaßnahmen genutzt werden 
könnten, in den 1990er Jahren zunächst eine Rückkehr zu traditionellen Produktionsmethoden 
ein.

SCHNELLER WANDEL OHNE WIDERSTAND

Dennoch gilt die dialogorientierte Einbindung von MitarbeiterInnen in Situationen des 
Wandels heute als vielversprechendes Instrument zur Befriedung von Widerstandspotentialen 
und zur Einschwörung auf neu zu konstatierende "Notwendigkeiten". So wurden beispielsweise 
die ehemals aus sozialen Bewegungen und der kommunalen Arbeit bekannten 
Großgruppenverfahren, wie "Open Space", "Zukunftswerkstatt" u.a. von 
OrganisationsberaterInnen adaptiert und von der Wirtschaft in den 1990ern zum Teil 
frenetisch als Verfahren des schnellen Wandels bejubelt. Wie wenig von der eigentlichen 
Idee eines selbstbestimmten Dialoges unter Gleichen zur Identifizierung von gemeinsamen 
Zielen übrig bleibt, wenn sie in den Herrschaftsraum der Betriebe überführt werden, zeigt 
u.a. das Verfahren des "Real Time Strategic Change" (RTSC). Die Großgruppenverfahren 
eigene emotionale Dynamik von Gruppen und ihre "energetisierende" Wirkung wird hier vor 
allem dazu genutzt, die Belegschaft durch aufrüttelnde Reden des Managements auf einen 
zuvor von der Führungsspitze entschiedenen Weg einzuschwören und den Firmenzielen 
abträgliche Wahrnehmungen aufzulösen. Dr. Matthias zur Bonsen, der RTSC in Deutschland 
bekannt machte, treibt diese Intention mit Verweisen auf Schiller, der den Anschluss ans 
Ganze als dienendes Glied propagiert (vgl. zur Bonsen 2003, S. 17; Schiller 1797) und auf 
den chinesischen Feldherren Sun Tsu, nachdem eine Armee kämpfen müsse "wie ein Mann" (vgl. 
zur Bonsen 2003, S. 20) in so unangenehmer wie entlarvender Weise auf die Spitze.

Auch das inzwischen weit verbreitete "Führen mit Zielen" gibt ein paradoxes Bild ab. Es 
stellt den Versuch der Führungsetagen dar, den insbesondere in komplexen Arbeitsumfeldern 
notwendigen Handlungsspielraum für Beschäftigte zu gewähren und diesen gleichzeitig durch 
Zielvorgaben und das Messen an wirtschaftlichen Kennzahlen zum Zweck der Kontrolle wieder 
zu konterkarieren. Unter dem mitarbeiterorientiert klingenden Label der 
(Ziel-)Vereinbarung wird das Führen mit Zielen - trotz inzwischen existierender Belege 
über die demotivierende Wirkung von Leistungsbeurteilungen anhand von Zielvorgaben und 
ihrer Erfüllung - entsprechend weitergeführt.

PARTIZIPATION ZUR MINIMIERUNG VON MANAGERRISIKEN

Im Zusammenhang mit den Heilsversprechungen partizipativer Führungsstile seien hier 
zuletzt noch zwei weitere Gründe für ihren Einsatz genannt: Die Beteiligung von 
Beschäftigten gilt als Mittel zur Minimierung der auf Manager einprallenden "Komplexität 
der Welt". Durch die Übertragung von Verantwortung und die Einbindung Vieler in 
schlussendlich von Managern zu treffende Entscheidungen hoffen diese, das Risiko etwaiger 
Fehlentscheidungen zu minimieren. Gelingt dies nicht, können Manager ihre Verantwortung so 
immer noch auf andere abwälzen und immerhin ihr Risiko minimieren.

Der Diskurs über Mitarbeitereinbindung ist zudem eng mit dem Thema Wissensmanagement 
verbunden. Durch den Abbau von Hierarchieebenen und die Einführung von Teamarbeit hofft 
man auf eine bessere Verteilung des in den Betrieben vorhandenen Wissens. Man will an das 
"Gold" in den Köpfen. Die "Befreiung" aus der Abhängigkeit vom Wissen Einzelner lässt 
Manageraugen beruhigt auf die nächste Kündigungsrunde blicken. Es bleibt festzustellen: 
Von den Führungsetagen verordnete Beteiligung ist alles andere als ein humanes Geschenk an 
Lohnabhängige. Vielmehr geht es um die perfide Vereinnahmung Beschäftigter, die 
Unternehmensinteressen zu ihren eigenen machen sollen. Die nachgezeichnete Angst von 
Managern vor Kontrollverlusten ist allerdings durchaus begründet, denn entstehende 
Handlungsspielräume lassen sich für eine Selbstorganisation, die diesen Namen auch 
verdient, nutzen. Beispielsweise aus der Dynamik großer Gruppen Vorteile zu ziehen, ist 
keinesfalls nur den Führungsetagen vorbehalten. Abgesprochen und kollektiv ließen sich 
verordnete Beteiligungsevents mitunter gut für die eigenen Interessen und die Formulierung 
kollektiver Ansprüche nutzen. Könnten die Ängste, die aus der sozialen Kontrollfunktion 
erwachsen, die derartige Verfahren auch haben, überwunden werden, hieße es schnell: Ich 
beteilige mich und mach dich nass!

Dörthe Stein, FAU Frankfurt

zur Bonsen, Matthias (2003): Real Time Strategic Change. Schneller Wandel mit großen 
Gruppen. Stuttgart: Klett Cotta Verl. Schiller, Friedrich (1797): Votivtafeln. Pflicht für 
Jeden

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